Het ontstaan van Lean Management voert ons terug naar Japan halverwege de jaren dertig. Kiichiro Toyoda krijgt dan de zeggenschap over de weefgetouwenfabriek van zijn vader.
En over een flinke som geld die zijn vader heeft overgehouden aan de verkoop van een patent op een automatische stop. Die automatische stop had het mogelijk gemaakt om één medewerker zes weefmachines te laten bedienen, in plaats van één.
Kiichiro besluit, daarin aangemoedigd door zijn vader, het bedrijf om te vormen tot een autofabriek. In 1936 komt de eerste auto op de markt, de Toyota AA. De productie van het model gaat zonder noemenswaardig succes door tot 1943. Het bedrijf gaat zich dan richten op het maken van legervoertuigen.
De oorlog is ten einde als Kiichiro samen met Taichi Ohno, zijn hoofd engineering in het kader van de Marshall hulp op bezoek gaat bij de Ford fabrieken in Michigan. Deze fabrieken staan bekend als een van de meest efficiënte productielocates ter wereld en Ford is wereldwijd vermaard om zijn daadkrachtig management.
Kiichiro en Ohno zijn onder de indruk van wat ze zien, maar beseffen ook dat de massaproductie van Ford ver uitsteekt boven wat in Japan mogelijk is. Ten eerste is in het Japan van na de oorlog de vraag naar personenauto's gering (zo'n tweeduizend stuks per jaar), ten tweede is de consumentenvraag naar auto's nog tamelijk exclusief en daardoor niet geschikt voor massaproductie. Elke klant wil immers zijn zijn eigen voorkeuren gerealiseerd zien.
Lees ook: Klanttevredenheid bij Volvo Van Vliet Zoetermeer
Kiichiro laat zich er niet door ontmoedigen. Hij begrijpt dat er flinke inspanningen nodig zijn om de efficiëntie van Ford te evenaren of zelfs te verbeteren.
Vastbesloten gaat hij de uitdaging aan. Hij verslindt de boeken van Henry Ford en is onder de indruk van de kracht van standaardisatie. Taichi Ohno krijgt van hem de opdracht om met een beperkt de productie zo in te richten dat de concurrentie met de Amerikanen in de toekomst zou kunnen worden aangegaan.
Ohno ontwikkelt goede ideeën over de inrichting van de lopende band. Het later beroemde Just-In-Time principe denkt hij uit bij een bezoek aan een Amerikaanse supermarkt als hij ziet hoe de schappen daar steeds precies op tijd worden aangevuld.
Het lukt hem aanvankelijk niet goed om zijn ideeën over te brengen op de medewerkers. Daarom besluit hij om telkens met kleine groepjes medewerkers te gaan werken aan kostenreductie en procesverbetering.
In de jaren vijftig komt om te helpen bij de volkstelling een statistisch adviseur naar Japan: William Edwards Deming. Deming heeft tijdens de oorlog furore gemaakt bij het onder controle houden van de kwaliteit van de industriële productie. Tijdens zijn bezoek aan Japan geeft hij hierover veelbezochte colleges.
Lees ook: Overzicht van reviews over Opel Van Vliet Occasions
Daarin adviseert hij zijn gehoor kwaliteit altijd op de eerste plaats te zetten en hij leert hen hoe dat te doen, onder meer met behulp van de Plan-Do-Check-Act kwaliteitscirkel. Ook de ontwerpers van het "Training Within Industry" programma komen in deze periode met hun trainingen naar Japan.
Dit trainingsprogramma was tijdens de oorlog ontwikkeld en had het mogelijk gemaakt om in fabrieken vrouwen razendsnel de plaats van naar het front gestuurde mannen te laten innemen. Het programma helpt organisaties om in hoog tempo mensen te trainen in hoe zij het werk moeten doen, hoe zij hun werk voortdurend kunnen verbeteren en hoe zij moeten samenwerken.
Het management leert hoe zij adequate trainingsprogramma's kunnen opzetten en doorontwikkelen. Ook deze methode wordt door Ohno ingevoerd (en wordt daarmee nu beschouwd als de voorloper van kaizen).
De door Ohno ontwikkelde methode, en niet in de laatste plaats de voortdurende gerichtheid op het continu verbeteren daarin, maakt dat de Toyota fabrieken de productiekwaliteit en het kostenniveau voortdurend verbeteren.
Tijdens de Korea crisis slaagt Toyota er op die manier in een flinke groei door te maken, voornamelijk door de verkoop van militaire voertuigen. In de jaren zeventig zakt wereldwijd de vraag naar auto's in als gevolg van de oliecrisis in 1973. Wat dan voor het eerst opvalt is dat Toyota ook in deze jaren winstgevend blijft.
Lees ook: Full-service garage Woerden
Langzamerhand wordt opgemerkt dat de kwaliteit van Toyota (en enkele andere Japanse autofabrikanten) opvallend hoog is. Het westen begint zich te buigen over hoe Toyota daartoe in staat is gebleken.
In 1984 zet Toyota de eerste stappen in de Verenigde Staten door een joint-venture aan te gaan met General Motors. General Motors heeft dan een nogal slecht lopende fabriek in Californië (Nummi). Er is veel arbeidsonrust en de fabriek draait verlies.
Binnen een jaar is de arbeidsonrust verdwenen en is de fabriek weer winstgevend. Deze regelrechte sensatie leidt nu tot grote, ook wetenschappelijke aandacht. Beide onderzoeken komen na verloop van tijd tot de conclusie dat de Japanse productiemethoden vele malen efficiënter dan de Amerikaanse zijn en daarbovenop ook nog eens tot kwaliteit leiden.
(Jefrey) Liker's belangrijkste conclusie is dat bij "The Toyota Way" het lange termijn perspectief altijd voorop staat: hoe zorgen we ervoor dat onze organisatie ook over vijftig jaar nog waardevol is voor de gemeenschap, medewerkers, klanten en aandeelhouders.
Alle beslissingen worden zonder compromissen genomen in het licht van dat lange termijn perspectief. Dit verklaart ook de dagelijkse aandacht voor probleemoplossen in alle geledingen van het bedrijf. De gedachte is immers dat door voortdurend problemen op te lossen, de kwaliteit op lange termijn verbetert.
James Womack en Daniel Jones beschrijven hun onderzoeksbevindingen voor een groot publiek voor het eerst in 1990 in het boek The Machine that Changed the World, later gevolgd door de bestseller Lean Thinking.
Womack & Jones komt de eer te beurt de term 'Lean' te hebben geïntroduceerd, als algemene verzamelnaam van instrumenten die gericht zijn op efficiëntie en kostenreductie.
De rol van Value Stream Mapping (VSM)
Value Stream Mapping (VSM) heeft als doel om bedrijfsprocessen continu te verbeteren. In een diagram wordt het bedrijfsproces schematisch weergegeven. Vanuit het diagram wordt duidelijk, waar mogelijkheden tot eventuele verbeteringen zijn.
Het is daarbij belangrijk dat de doelen acceptabel zijn voor de medewerkers. Vervolgens wordt de klantwaarde per product geïdentificeerd.
In deze eerste stap van Value Stream Mapping (VSM) is het essentieel om alle activiteiten in het proces te identificeren en ze in de juiste volgorde te plaatsen. Bij deze stap van VSM is het belangrijk om de verantwoordelijkheden en rollen binnen elke activiteit te bepalen.
Identificeer welke teamleden of afdelingen verantwoordelijk zijn voor elke specifieke activiteit. Om een nauwkeurig beeld te krijgen van de prestaties van elke activiteit, is het van belang om de bewerkings-, wacht- en hersteltijden te bepalen.
In deze stap wordt de efficiëntie van het proces geanalyseerd door de bewerkingstijd te vergelijken met de totale doorlooptijd.
De laatste stap van VSM draait om het identificeren van verspillingen in het gehele proces. Value Stream Mapping heeft een lange geschiedenis.
Diagrammen die de materiaal- en informatiestroom laten zien, dateren al uit 1918 in het boek “Installing Efficiency Methods” van Charles E. Value Stream Mapping werd ook geïntegreerd in Six Sigma.
Andere belangrijke figuren in de lean-beweging en VSM zijn James P. Womack, Daniel T. Jones, John Y. Value Stream Mapping (VSM) wordt in verschillende sectoren gebruikt, met name in sectoren waar procesverbetering en efficiëntie een belangrijke rol spelen.
VSM wordt vaak gebruikt in productieomgevingen, zoals fabrieken en assemblagelijnen. Het doel daarvan is voornamelijk om de stroom van materialen, informatie en de productieprocessen te analyseren.
In de logistieke en supply chain-sector wordt VSM gebruikt om de end-to-end stroom van goederen, informatie en diensten te begrijpen. VSM wordt toegepast in ziekenhuizen en andere zorginstellingen om de stroom van patiënten, materialen en informatie te analyseren.
Hoewel VSM oorspronkelijk geassocieerd werd met de productiesector, wordt het steeds vaker toegepast in de dienstverlenende sector.
Het doel van een waardestroomanalyse is om de huidige situatie in kaart te brengen en verspilling te identificeren. Vanuit een uitwerking voor de ideale en toekomstige waardestroom, komen verspillingen aan het oppervlak.
Het is verspilling wanneer machines en/ of medewerkers moeten wachten, voordat zij hun activiteiten kunnen uitvoeren. Een slechte doorstroming van onder andere grondstoffen, producten, documenten, zorgt voor verspilling.
Als er meer geproduceerd wordt dan nodig is, is dat zonde. Een minimale voorraad is nodig, maar wel in beperkte mate. De eerste keer dat een activiteit correct wordt uitgevoerd is onderdeel van VSM.
Het is echter verspilling wanneer fouten later hersteld worden. Onnodige bewegingen gedurende een activiteit kosten tijd en geld. Als er teveel handelingen en/of bewerkingen aan een product worden verricht, is dat duur.
Het is daarom belangrijk om hun talent optimaal op de juiste plaatsen te benutten. Doordat VSM goed inzicht geeft in verspillingen, kan een organisatie beter inspelen op de behoefte en vraag van de klant.
Doordat er nadruk op het teamverband wordt gelegd, is er sprake van een gezamenlijke betrokkenheid en wordt er beter gecommuniceerd. Bepaal duidelijk het doel van de VSM-analyse.
Wil je verspillingen identificeren, doorlooptijden verminderen, de productiestroom optimaliseren of de klanttevredenheid verbeteren? Maak een gedetailleerde procesmap van de huidige toestand, inclusief alle processtappen, materiaal- en informatiestromen, en doorlooptijden.
Analyseer de procesmap om verspillingen te identificeren, zoals overproductie, wachttijden, overbodige verplaatsingen en onnodige handelingen. Werk samen met het team om een toekomstige waardestroom te ontwerpen die de ideale processtappen en materiaal- en informatiestromen weergeeft.
Ontwikkel een actieplan om de geïdentificeerde verbeteringen daadwerkelijk te implementeren.
Value Stream Mapping (VSM), binnen het Lean-gedachtegoed, is een krachtige methode om de huidige toestand van een productie- of bedrijfsproces te analyseren en verbeteringen te identificeren. Voor een succesvolle VSM-analyse werkt een team samen.
Elk teamlid draagt bij aan het creëren van een gedetailleerde proceskaart. Deze kaart visualiseert de huidige situatie en markeert de verschillende processtappen, van grondstof tot eindproduct.
Door middel van data boxen worden belangrijke gegevens over de verschillende processtappen verzameld en weergegeven. Deze gegevens helpen bij het meten van de doorlooptijden, de verwerkingstijden en andere relevante prestatie-indicatoren.
Value Stream Mapping biedt een gestructureerde aanpak om de waardestroom binnen een organisatie te begrijpen en te optimaliseren.
Toyota en de Dakar Rally
Op basis van de Daihatsu Rocky werden in 1985 twee Dakar prototypen gebouwd. Naar idee van de tweemotorige DAF-rallytrucks, werd door Wiet Huidekoper een ‘twin engine’ rallywagen getekend.
Het traditionele ladderchassis van de Daihatsu zou op zich een prima basis zijn voor deze rallywagens, maar door montage van twee motoren per voertuig, waarbij de voorste motor de achteras aandreef en de achterste motor de vooras, werd in het ontwerp gekozen voor een buizenframe met polyester carrosserie.
Het grootste deel van de techniek van deze voertuigen was afkomstig van de Daihatsu Rocky. Voor de aandrijving werd echter gekozen voor de compacte 1.6 liter 16 klepper benzinemotor van Toyota, welke fabrikant deze krachtbron aanbood in de Toyota Tercel en Toyota Corolla.